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金蝶管理模式转型：

从“直觉管理”到“自我管理”

商业模式和管理模式就像是DNA中的双螺旋结构，在企业转型过程中，它们相互影响，相互演化，没有管理模式的同步转型，商业模式转型很难成功。

图10–2展示了金蝶管理模式的转型历程，它也历经了三个阶段，从创业阶段的激情管理，到求变阶段的国际化管理，较终转型为中国式管理，很好地契合了金蝶的商业模式转型。

激情管理是创业企业初期普遍采取的管理模式，潍坊金蝶，这种模式主要是以创始人为核心，创始人的激情和专长是推动创业企业生存和发展的主要动力。在金蝶早期的发展中，徐少春亲自开发软件，金蝶早期的产品主要由他本人来完成。

激情管理模式塑造出来的是“个体能力”，随着组织规模的不断扩大，如何保持组织的整体创业激情成了企业发展的大挑战，金蝶管理软件，单凭创始人个人的激情已经很难点燃所有员工的梦想，所以，企业在度过创业期之后，就需要逐步培养组织能力。

徐少春敏锐地意识到组织能力是影响金蝶发展的瓶颈。在金蝶的*二个十年，他重点塑造金蝶的组织能力。在管理模式上，他向西方的跨国公司寻找经验，寻找科学管理，开始推行带有国际化特色的管理模式，不仅从跨国公司引进高管，还进行组织再造、流程优化、文化再造等。

组织能力和个体能力有很大的不同，金蝶新零售，它是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并把多种技术整合在一起的能力。组织能力是一套通过公司内部的工作流程、组织体制、组织文化和**能力**结合形成的综合学习能力，这种能力产生于组织的“集体智慧”，它在应用和共享中不会减损，反而会增强。

和中国许多企业一样，金蝶也曾经如饥似渴地学习西方的管理模式。但是，徐少春发现中国企业在本土管理方面的确有很多特别的地方，和西方企业不一样，所以他在推动“国际化”模式时产生了很多的管理顾虑。

在金蝶的*二个十年，由于组织规模快速扩大带来的管理压力，以及在中国香港上市后带来的扩张冲动，他有些急于求成，过于“盲目崇洋”，甚至认为只有国际的，才是先进的，才是科学的。

在经过深刻的反思后，徐少春开始重新塑造金蝶的企业个性，培养企业核心竞争能力。这一次，他把管理模式转型锁定在“中国管理模式”上，他要带领金蝶探索出一条具有自己文化特色的管理之路。

从2008年到2018年，历经十年的探索，徐少春找到了一种*具特色的中国式管理模式，他所提出的“致良知、走正道、行王道”是中国管理模式的核心哲学思想，由此而衍生出的管理模式则把金蝶推向一个“自我管理”的新时代。

不管是创业早期的激情管理，还是求变时期的国际化管理模式，都是在传统的管理模式中寻求突破，它们本质上是科层制组织管理模式，这是一种官僚化、封闭式的组织模式，个体的意志和创造力被压制。

而金蝶正在探索的“正道+王道”管理模式是一种生态化组织模式，它倡导开放、共创和共赢，通过每一个个体的自我管理意识和自我管理能力，金蝶生产管理，提升组织的创造力。谈到心目中的管理模式，徐少春提出了自己的标准：“金蝶所探索的中国管理模式，目的是让‘人人都是CEO’，旨在激发出每个人的创造力、责任感和管理能力。我们的管理模式以‘3E’为标准，强调的是生态（Ecosystem）、人人（Everyone）和强大体验（Experience）。”

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人力资源管理领域实现四个阶段的成长跨越从2015年至今的短短四年间，远大住工的业务高速发展，分公司数量从15家扩展到110家，员工人数从3000人发展到50000人。在十倍规模增长的背后，远大住工结合公司业务需求在人力资源管理领域实现四个阶段的成长跨越，有效支撑了公司的业务发展。“1”个平台，“30”张立体报表人事基础信息在旧HR系统中维护，人力资源业务流程在OA中流转，员工工资在Excel中核算，人员面试结果用纸质文档记录。为改善人力资源管理碎片化问题，远大住工基于金蝶s-HR搭建了统一平台，从人力资源规划、人员招聘、入职、考勤、薪资核算、人员异动到培训等，实现对员工的全职业链信息化管理。远大住工还在系统中自定义配置了30张人力报表，对人力资源状况进行立体展示。公司管理层通过手机，可随时随地查看各类HR数据报表，实现透明化管理。一站式入职，分分钟完成建档工作在远大住工的招聘过程中，求职者通过扫描二维码在线登记个人信息，确定录用后所有信息自动转入HR系统，自动生成人事档案、假期档案、考勤档案、薪酬档案，分分钟完成新人建档工作。人力共享服务，开启HR实践新模式面对每天近百份各类人事证明的开具需求，以及无数的员工电话、邮件、信息或现场咨询，远大住工基于金蝶s-HR搭建了人力共享服务平台，并设立员工服务大厅，员工可在大厅的自助终端完成、离职证明等自助打印。通过智能语音客服，员工还可在线咨询人事、薪酬、福利、假期等相关信息。移动应用也为员工提供了便捷的自助服务通道，员工可在手机端查询个人档案，发起请假、调动、离职等流程，参与在线学习，问卷，了解公司新闻等等，HR服务无处不在。远大住工的人力共享服务新模式，不但减少了HR事务性工作量，实现HR资源集约利用，有效提升了员工满意度。HR4.0，进入人人账本时代远大住工基于年度业务目标、产品合同和排产计算出人力需求，根据过往数据，在每百元收入里确定出16.5%的人力资源管理成本预算（含人员工资、五险一金等成本）。此16.5%的人工预算由人力资源部门来管理和支配，在合同时限内，如实际花费低于16.5%，省下的费用将有一半作为对人力资源部门的奖励，另一半奖励相关协同岗位。在制造等其他管理线亦如此。为避免杀鸡取卵的短期行为，远大住工还为各个团队设定了KPI与收入目标挂钩，让各线团队既要关注成本控制，又要关注收入目标的达成。目前，远大住工已在总监层级实现人人账本管理，通过手机可以实时查看所在岗位的创收数据和成本节省奖励数据，让每个人的动作和收入直接挂钩，真正实现让人力资源参与经营，让每个人参与经营。

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