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商业模式转型：从“价值点”到“价值网”

关于商业模式的定义，金蝶KIS ，仁者见仁，智者见智，似乎很难找到一个令所有人都满意的答案，但是，管理大师彼得·德鲁克所提出的四个问题切中了商业模式的要害。德鲁克指出，**的企业必须思考并能够认真回答四个核心问题：谁是企业的顾客？什么是顾客认可的价值？企业的顾客战略是否与其经营战略相匹配？企业能够从顾客那里获得什么成果或价值？

图10–1 展示了金蝶创业以来的商业模式转型历程，我把它分为三个阶段。在创业阶段，金蝶ERP，金蝶的用户主要是中小型企业，产品聚焦于财务管理软件（B1），战略目标是解放财务人员的生产力。金蝶在创业早期有两个口号：“账海无边，金蝶是岸”“用金蝶软件，打天下算盘”。这些都切中了当时财务管理的痛点，为财务管理创造价值就是金蝶早期商业模式的驱动力。

而在求变阶段，金蝶全系列软件，金蝶的商业模式转型为企业管理软件服务商（B2），其产业组合变得更加丰富，除了传统的财务管理软件之外，增加了以ERP 为核心的企业管理软件。而到了蝶变阶段（B3），金蝶的商业模式转型为“云服务”商，致力于打造企业命运共同体。

万变不离其宗，金蝶商业模式的转型在本质上就是回答“价值创造”的问题。从金蝶转型的实践来看，价值创造有三种形式——价值点、价值链和价值网，这也是价值创造的三个境界。

价值点（value point）是一种“单点创造价值”的模式，其背后的竞争战略思维是“个体竞争”，企业对竞争力的关注主要集中在内部能力，企业相信只要自己能够开发出具有*特价值的产品，就能够赢得市场和用户。1995—1997 年，金蝶的年均增长率达到300% 以上，依赖的就是金蝶Windows 财务软件产品。

价值链（value chain）是“价值点”模式的升级版，其背后的竞争战略思维是“价值链竞争”，企业对竞争力的关注不仅看内部能力，还要看与价值链上下游伙伴共同创造价值的能力。也就是说，在这种模式中，企业不仅需要开发出具有*特价值的产品，还需要整合价值链的上下游资源，共同为用户创造价值。金蝶在2002—2003 年明确提出了“双伙伴”计划。首先，金蝶战略方向调整为“要为客户提供企业信息化整体解决方案和行业解决方案”，成为“企业信息化的战略伙伴”。其次，金蝶调整了生态布局，制定了“伙伴至上”的发展战略。通过集中资源，金蝶以领产品**应用软件市场，和合作伙伴一道来打造管理软件产业的生态链。这次战略调整，意味着金蝶从“价值点”模式升级为“价值链”模式，并且有了生态战略的雏形。

价值网（value network）是“价值链”模式的升级版，淄博金蝶，其背后的竞争战略思维是“生态竞争”，企业对竞争力的关注不仅在自身所处的价值链，还在自己所处的生态系统。在“价值网”模式中，较核心的是价值共创，组织打开自己的边界，融入或者构建一个生态系统，与生态系统中的伙伴共创价值，尤其是要将用户的角色从“商品的消费者”变革为“价值共创者”。在“价值点”和“价值链”模式中，企业是价值的核心创造者，是卖方；用户是价值的享有者，是买方。企业要做的事情就是不断识别顾客的需求，并为顾客提供真正的价值。而在“价值网”模式中，企业意识到保持竞争力的核心手段是必须与用户一起进行价值创新，并将用户纳入其价值创造体系中来。金蝶

如今金蝶云ERP在各大企业中都应用的非常多，有人可能会问金蝶云ERP和传统的ERP有什么区别，其实如果要想知道这个答案，必须先明确一点，那就是ERP究竟是什么。

首先来说ERP是一套财务管理软件，它是企业管理信息化的统称，但是金蝶云ERP却颠覆了传统的ERP概念，它是采用了一种租赁的形式对企业进行服务的，这里的租赁是按照年来付费，其中免费才相当于传统方式的百分之五左右，大家都知道，如今大数据、云计算盛行，所以对于此类产品更新换代也特别快，在这里采用租赁的形式，大大减少了企业对于这方面的支出。

不仅如此，采用金蝶云，相对传统ERP还有一个很大的优势，那就是可以保证数据的安全传送，它的数据存储方式是和亚马逊平台联合的，所以不需要担心安全问题。如果二者进行选择，一定会选择金蝶云ERP了。